ابتدا منطق سود در تولید
در منطق سود تولید، درآمدها عمدتاً توسط فروش و فعالیتهای مرسوم بازاریابی خارجی – مانند طراحی و بستهبندی محصول، تبلیغات و دیگر ابزارهای ارتباطی بازاریابی، قیمتگذاری و توزیع – ایجاد میشوند. بازاریابی و فروش مسئولیت ایجاد تأثیر موفقیتآمیز خارجی در بازار را بر عهده دارند. در عین حال، فرایندهای تولید و دیگر فرایندهای اداری مرتبط، از جمله تحقیق و توسعه، تولید، لجستیک، پردازش سفارشات، صدور فاکتور، رسیدگی به شکایات، مدیریت منابع انسانی، حسابداری و بودجهبندی، به عنوان عواملی هزینهزا در نظر گرفته میشوند.
از آنجایی که اکثر فرایندهای شرکت تولیدی برای مشتریان قابل مشاهده نیستند، تأثیر فوری آنها بر درآمدها حداقلی فرض میشود و معمولاً تنها بهطور غیرمستقیم از طریق محصولات تولید شده بر درآمدها تأثیر میگذارند. به عبارت دیگر، کارایی داخلی فرایندهای شرکت – یعنی نحوه عملکرد فرایندهای تولید و بسیاری از وظایف اداری – عمدتاً هزینهها را هدایت میکند و نه درآمدها، مگر بهطور غیرمستقیم از طریق کیفیت محصولات تولید شده.
کارایی داخلی و اثربخشی خارجی
در تولید مرسوم کالاها، کارایی داخلی و اثربخشی خارجی بهعنوان مسائل مدیریتی مجزا در نظر گرفته میشوند و عوامل هزینهزا بهعنوان عوامل درآمدزا در نظر گرفته نمیشوند. مدلهای مدیریتی سنتی مبتنی بر وضعیت شرح داده شده در منطق سود تولید هستند، که در تولید کالا به خوبی کار میکند. در این مدل، انتظار میرود که فروش و بازاریابی زمینه هایی را ایجاد کنند که مشتریان را به خرید ترغیب کنند، در حالی که سایر بخشها تنها هزینهزا هستند و کارایی داخلی شرکت را تعیین میکنند.
منطق سود در خدمات
با توجه به ویژگیهای خدمات و مدلهای کیفیت خدمات، منابع و فعالیتهایی که بر کیفیت ادراک شده توسط مشتری و رفتار خرید و مصرف آینده او تأثیر دارند، در بیشتر بخشهای یک شرکت خدماتی حضور دارند. در خدمات، مدیریت عملیات، مدیریت منابع انسانی و مدیریت بازاریابی با یکدیگر مرتبط هستند. از این رو، سود و عوامل هزینه در خدمات متفاوت از تولید کالا هستند و مدیران شرکتهای خدماتی باید منطق سود خدمات را بهعنوان مبنای هر استراتژی و تصمیمات تجاری در نظر بگیرند.
در خدمات، هزینهها و درآمدها جداشدنی نیستند. همان منابع، فعالیتها و فرایندها هر دو، هم هزینهها و هم درآمدها را هدایت میکنند – و در نهایت سود را.
تفاوتهای منطق سود در خدمات و تولید
طبق منطق سود خدمات، تصمیمات مرتبط با بخشهای تجاری غیر از بازاریابی و فروش مرسوم – مانند تولید و بخشهایی که مسئولیت تماسهای متعدد با مشتریان را دارند – نه تنها بر کارایی داخلی و هزینهها تأثیر میگذارند، بلکه تأثیر تعیینکنندهای بر اثربخشی خارجی و درآمدها نیز دارند. در خدمات، عملکردهایی مانند خدمات پس از فروش و تعمیر و نگهداری نه تنها هزینهزا هستند بلکه قدرت درآمدزایی قابل توجهی دارند. بنابراین، در منطق سود خدمات، اثرات درآمدزای فرایندهای تجاری دیگر غیر از بازاریابی و فروش باید در استراتژیهای مدیریتی لحاظ شوند.
تصمیماتی که به طور همزمان بر کارایی داخلی و اثربخشی خارجی تأثیر میگذارند، نباید بدون توجه به اثرات درآمدزای آنها (اثربخشی خارجی) و اثرات هزینهزای آنها (کارایی داخلی) اتخاذ شوند. هزینههای درآمدزا برای حفظ سطحی از کیفیت خدمات که مشتریان را مایل به تعامل مداوم میکند، ضروری است و این نوع هزینهها باید از هزینههایی که عمدتاً به بوروکراسی و فرایندهای غیرضروری مرتبط هستند، جدا شوند. در نتیجه، تأثیرات اثربخشی خارجی در برنامهریزی فرایندهای شرکت نسبت به کارایی هزینهای اهمیت بیشتری دارد، هرچند نباید اهمیت هزینهها نادیده گرفته شود.
تله مدیریت استراتژیک در خدمات
زمانی که قوانین سوددهی کالا و اصول مدیریتی مبتنی بر تولید در یک سازمان خدماتی پیادهسازی میشوند، نتایج میتواند به شکل یک “تله مدیریت استراتژیک” ظاهر شود. برای مثال، ممکن است سازمان خدماتی به دلیل مشکلات مالی یا رقابت فزاینده به دنبال بهبود کارایی داخلی باشد. در این شرایط، تصمیمات استراتژیک نظیر کاهش نیروی انسانی، استفاده بیشتر از نیروی موقت یا جایگزینی نیروی انسانی با دستگاهها اتخاذ میشود. در تولید، چنین تصمیماتی ممکن است باعث بهبود کارایی و کاهش هزینهها شود، اما در یک سازمان خدماتی، این اقدامات ممکن است باعث کاهش کیفیت ادراک شده خدمات و نارضایتی مشتریان گردد.
مثالی از چرخه معیوب
در بسیاری از بیمارستانها، بهویژه بیمارستانهای خصوصی، ممکن است نمونهای از این تله مدیریتی دیده شود. در این نوع بیمارستانها، پزشکان به تمرکز بر مسائل حرفهای و فنی تشویق میشوند و از پرستاران خواسته میشود تا تعامل زیادی با بیماران نداشته باشند تا هزینهها کاهش یابد. این اقدامات ممکن است در کوتاهمدت کارایی را افزایش دهد، اما در نهایت منجر به کاهش کیفیت خدمات و نارضایتی بیماران میشود و کارکنان را نیز دچار تعارض نقش میکند که میتواند فضای کاری را نیز خراب کند.
این چرخه معیوب میتواند برای عملیات خدماتی و کل سازمان خدماتی ویرانگر باشد و باعث ایجاد مشکلات بیشتر و نارضایتی مشتریان و کارکنان شود.
بهرهوری هزینهها و ریسک افتادن در تله
صرفهجوییهای اولیه در هزینهها در بلندمدت معمولاً به حاشیههای کوچکی میرسند. به طور مثال، غیبت کارکنان به دلیل بیماری یا نارضایتی از شغل افزایش مییابد و لازم میشود کارکنان اضافی و گاهی بدون آموزش مناسب استخدام شوند. در این شرایط، اگر مدیریت تنها به مدلهای تولید کالا اتکا کند، ممکن است شرکت به یک چرخه معیوب یا “مارپیچ نزولی” وارد شود، که رقابتپذیری سازمان را تضعیف کرده و مشکلات مالی را که علت اصلی اتخاذ چنین تصمیمات نامناسبی بوده، تشدید کند.
چرا این روند اشتباه میشود؟ چرا عقل مرسوم در تولید کمک نمیکند؟
علت اصلی این مشکل این است که سازمانهای خدماتی مشابه شرکتهای تولیدی نیستند و ویژگیهای خاص خود را دارند که مستلزم یک منطق سود متفاوت و مدیریتی مبتنی بر خدمات است. مصرف خدمات به شکل “مصرف فرایند” است، نه “مصرف نتیجه”. در خدمات، مشتری همزمان با استفاده از خدمات در فرایند تولید آن نیز شرکت میکند و از آن به عنوان یک شریک بهرهبرداری میکند. بنابراین، عملکردهای بهبود بهرهوری داخلی و کارایی تولید همانطور که در مدلهای تولیدی سنتی تعریف میشود، میتواند تأثیر منفی بر کیفیت ادراک شده خدمات داشته باشد. در خدمات، اثربخشی خارجی و کیفیت ادراک شده مشتری، محرک اصلی سودآوری است.
استراتژی مبتنی بر خدمات
اگر یک شرکت به جای تمرکز صرف بر کارایی داخلی، رویکردی خدماتمحور اتخاذ کند، میتواند یک فرآیند مثبت را ایجاد کند. به عنوان مثال، اگر یک شرکت هواپیمایی با مشکلات مالی یا رقابتی مواجه شود، تصمیمات استراتژیک باید بر تعاملات با مشتریان و روابط مشتریان متمرکز باشد. این به این معنی است که اولویت اصلی بهبود اثربخشی خارجی و کیفیت خدمات است. از طرف دیگر، میتوان از اولویتهای هزینهای و بهرهوری داخلی در بخشهایی که برای مشتریان نامرئی هستند استفاده کرد. با این حال، باید همواره بین هزینههای درآمدزا و هزینههای بوروکراسی تمایز قائل شد.
مزایای استراتژی خدمات برای مشتری
خدمات باکیفیت به مزایای مشخصی برای مشتری منجر میشود، بهویژه در بازارهای کسبوکار به کسبوکار (B2B) که مشتریان میتوانند این مزایا را به شکل مالی محاسبه کنند. به عنوان مثال، خدمات تعمیر و نگهداری قابل اعتماد و بهموقع میتواند هزینههای ناشی از خرابیها را کاهش دهد. همچنین، اگر سطح کیفیت ادراک شده بالا باشد، نگهداشتن روابط با ارائهدهنده خدمات برای مشتری آسانتر خواهد بود، که این میتواند به صرفهجویی در هزینه و منابع و همچنین کاهش فشارهای روانی برای مشتریان منجر شود.
ماموریت کسبوکار و مفهوم خدمات
هر ارائهدهنده خدمات به دستورالعملهایی نیاز دارد تا عملکرد خود را در جهت اهداف مشتریان بهبود دهد. به طور کلی، مأموریت کسبوکار هر سازمان خدماتی میتواند به صورت زیر تعریف شود:
“ماموریت کسبوکار شرکت این است که به مشتریان هدف خدماتی ارائه دهد که از فعالیتهای روزمره و فرایندهای آنها حمایت کند و به اهداف آنها در زندگی یا کسبوکارشان به گونهای ارزشافزا کمک کند.”
این تعریف به معنای ایجاد ارزش برای مشتریان است بهطوری که مشتری پس از استفاده از خدمات در وضعیت بهتری نسبت به قبل قرار گیرد.
افزایش تأثیر خدمات در روابط با مشتریان
اجرای یک استراتژی خدماتی مستلزم اقداماتی در سطح عملیاتی است. در اینجا باید توجه داشت که استراتژی خدماتی میتواند از طریق انواع مختلفی از اقدامات پیگیری شود، اما چیزی که اغلب نیاز است، اتخاذ یک منطق جدید و متفاوت است. قوانین و روشهای قدیمی ممکن است مدیریت را به اشتباه بیندازد و فرصتهای موجود را از دست بدهد.
تأثیر خدمات بر روابط با مشتریان را میتوان از سه طریق افزایش داد:
- توسعه خدمات جدید برای ارائه به مشتری
این دسته از اقدامات به معنای افزودن خدمات جدید به پیشنهادات موجود است. خدمات جدید معمولاً شامل خدمات مشاورهای، اطلاعاتی، تعمیر و نگهداری، توسعه نرمافزار، وبسایتها، خدمات لجستیکی، آموزش مشتری و فعالیتهای مشترک تحقیق و توسعه میشود. این تلاشها میتوانند ابزارهای قدرتمندی برای متمایزسازی شرکت از رقبا باشند و باید در صورت مناسب بودن از آنها استفاده کرد. البته چنین خدمات جدیدی نیاز به سرمایهگذاری دارند و هزینهها را افزایش میدهند، که باید توجیه اقتصادی داشته باشند. - فعالسازی خدمات پنهان موجود یا عناصر خدماتی در روابط تجاری
دسته دوم از فعالیتها که تأثیر آنها کمتر به نظر میرسد، اما میتواند تغییرات عمدهای در رابطه با مشتریان ایجاد کند. این امر به استفاده فعال از عناصر خدماتی موجود و پنهان در روابط بین خریدار و فروشنده اشاره دارد. این خدمات، مانند ارائه مشاوره تصادفی، دریافت سفارش، تحویل کالا، رسیدگی به شکایات، صدور فاکتور، کنترل کیفیت فنی و پشتیبانیهای مختلف، هزینهبر هستند اما اغلب به عنوان خدمات قابل درک نمیشوند. با مدیریت درست این عناصر، شرکت میتواند جایگاه خود را تقویت کرده و مزیت رقابتی خود را افزایش دهد. - تبدیل مؤلفههای کالایی به عناصر خدماتی در رابطه با مشتری
اگر مؤلفههای کالایی به نحوی ارائه شوند که نیازها و خواستههای مشتری را منعکس کنند، میتوانند به عنوان بخشی از خدمات به مشتری تلقی شوند. برای مثال، تولیدکنندگان تجهیزات صنعتی میتوانند کالاهای خود را تا حد امکان متناسب با نیازهای مشتریان طراحی کرده با شخصی سازی در حد امکان، استفاده از آنها را سادهتر کنند. این رویکرد میتواند فرایند فروش را به خدماتی برای مشتری تبدیل کند.
مدیریت خدمات: اتخاذ یک منطق خدماتی در مدیریت
پس از شناسایی ویژگیهای یک استراتژی خدماتی، اکنون به اصول مدیریت میپردازیم که تصمیمگیریها و رفتارهای مدیریتی را در شرایط رقابت خدماتی هدایت میکنند. این رویکرد به مدیریت، “مدیریت خدمات” نامیده میشود. مدیریت خدمات یک روششناسی است که در آن فرآیندهای مدیریتی بر اساس ویژگیهای خدمات و طبیعت رقابت خدماتی هدایت میشوند و بسیار به رویکردی مشتریمحور متکی است.
مدیریت خدمات به درک چگونگی مدیریت کسبوکار در شرایط رقابت خدماتی اشاره دارد، یعنی در وضعیتی که خدمات کلید موفقیت در بازار است، چه پیشنهاد اصلی خدمات باشد و چه محصول تولید شده.
مدیریت خدمات را میتوان به این صورت تعریف کرد:
- درک ارزشی که برای مشتریان از مصرف یا استفاده از پیشنهادات یک سازمان ایجاد میشود و اینکه خدمات چگونه از طریق کالاها، فعالیتهای خدماتی، اطلاعات و سایر منابع به این ارزش کمک میکنند.
- درک کیفیت کلی که در روابط با مشتریان ادراک میشود تا این ارزش را تسهیل کند و چگونگی تغییر آن در طول زمان.
- درک اینکه یک سازمان (افراد، فناوری و منابع فیزیکی، سیستمها و مشتریان) چگونه میتواند این کیفیت ادراک شده را تولید و ارائه دهد و همچنین از طریق تعاملات مستقیم با مشتریان به ایجاد ارزش مشترک بپردازد.
- درک اینکه سازمان چگونه باید توسعه یابد و مدیریت شود تا کیفیت و ارزشی که مد نظر است، محقق گردد.
- به کار انداختن سازمان به گونهای که این کیفیت و ارزش محقق شود و اهداف طرفین درگیر (سازمان، مشتریان، و سایر طرفها) برآورده شود.
این اصول بیانگر یک تغییر اساسی در رویکرد مدیریتی است، به طوری که تمرکز مدیریت از داخل سازمان به سمت نیازهای مشتریان و تعاملات خارجی تغییر میکند. این تغییرات شامل موارد زیر است:
- از ارزش مبتنی بر محصول (“ارزش در تبادل”) به ارزش کلی که در فرآیندهای مشتریان ظهور میکند (“ارزش در استفاده”)
این تغییر به این معناست که ارزش برای مشتریان نه تنها در محصول از پیشتولید شده بلکه در استفاده و تجربه آن در زندگی و کسبوکار مشتریان به وجود میآید. - از معاملات کوتاهمدت به روابط بلندمدت
هدف اصلی مدیریت خدمات ایجاد روابط مستمر و پایدار با مشتریان است. - از کیفیت محصول اصلی (کالا یا خدمات) به کیفیت کلی ادراک شده توسط مشتریان در روابط با مشتری
در مدیریت خدمات، تمرکز بر کیفیت کل تجربه مشتری است، نه تنها کیفیت محصول نهایی. - از تولید راهحل فنی (محصول یا خدمات) به توسعه کیفیت کلی ادراک شده و حمایت از ایجاد ارزش مشتری
مدیریت خدمات به جای تمرکز بر تولید محصول یا خدمات بهینه، بر حمایت از ارزشافزایی برای مشتری و ایجاد تجربهای عالی برای او تأکید دارد.
این اصول تغییرات عمیقی را در نحوه تمرکز مدیریت و نحوه برخورد با مشتریان ایجاد میکنند و به عنوان چارچوبی برای پیادهسازی یک استراتژی خدماتی عمل میکنند.
تغییر در تمرکز مدیریت در مدیریت خدمات
دو تغییر اساسی در تمرکز مدیریت در اصول مدیریت خدمات وجود دارد که آن را از رویکرد سنتی مدیریت در تولید متمایز میکند:
- تغییر از علاقه به نتایج داخلی برای شرکت به علاقه به نتایج خارجی برای مشتریان و سایر طرفهای ذینفع
این تغییر به این معناست که مدیریت باید بیشتر به چگونگی تأثیر اقدامات شرکت بر مشتریان و روابط آنها توجه کند تا به نتایج داخلی مانند بهرهوری و سودآوری. - تغییر از تمرکز بر ساختار به تمرکز بر فرایند
در مدیریت خدمات، فرایندهایی که تجربه مشتری را شکل میدهند اهمیت بیشتری دارند. این تمرکز بر فرایندها به معنای مدیریت “از بیرون به درون” است، به طوری که نیازهای مشتری و رضایت او به عنوان اولویت اصلی مورد توجه قرار میگیرند.
این تغییرات به معنی تغییر در برخی اصول اساسی مدیریتی است که شامل موارد زیر میشود:
- منطق سود در خدمات به عنوان نیروی محرک کسبوکار
در مدیریت خدمات، کیفیت ادراک شده توسط مشتری به عنوان عامل اصلی ایجاد سود در نظر گرفته میشود. ترکیب کارایی داخلی و اثربخشی خارجی (یعنی رضایت مشتری و بهرهوری سرمایه و نیروی کار) باید به صورت کاملاً یکپارچه مدیریت شود. - تفویض اختیار تصمیمگیری
تصمیمگیری باید به نزدیکترین سطح ممکن به تماس سازمان با مشتریان واگذار شود. این کار به کارکنان خط مقدم امکان میدهد تا با انعطافپذیری بیشتری به نیازهای مشتریان پاسخ دهند و فرصتهای ایجاد ارزش و حل مسائل را به بهترین نحو ممکن استفاده کنند. - ساختار سازمانی
ساختار سازمان باید به گونهای طراحی و عمل کند که هدف اصلی آن بسیج منابع برای حمایت از فعالیتهای خط مقدم باشد. این موضوع اغلب نیازمند ایجاد سازمانی “مسطح” است که از لایههای غیرضروری جلوگیری کند. - کنترل نظارتی
در مدیریت خدمات، نظارت بیشتر بر تشویق و حمایت از کارکنان تمرکز دارد و سیستمهای کنترل سفت و سخت کمتر مورد نیاز است. این امر به کارکنان کمک میکند تا در ارائه خدمات به مشتریان انعطاف بیشتری داشته باشند. - سیستمهای پاداش
سیستمهای پاداش باید بر ایجاد کیفیت ادراک شده توسط مشتری متمرکز شوند و دستاوردهای کارکنان را در این زمینه تشویق کنند. این سیستمها باید به گونهای تنظیم شوند که خدمات ارزشمندی که توسط مشتریان درک میشود، مورد توجه قرار گیرد. - تمرکز بر سنجش عملکرد
در مدیریت خدمات، موفقیت نهایی با رضایت مشتری، وفاداری مشتریان و سودآوری شرکت سنجیده میشود. بنابراین، تمرکز اصلی سنجش عملکرد بر رضایت مشتری از کیفیت خدمات و انجام وظایفی است که باعث تقویت رضایت و وفاداری او میشود.
جمعبندی
پیشبرد استراتژی خدمات نیازمند درک متفاوتی از سوی مدیریت و کارکنان است. منطق سود خدمات و مسائل مربوط به کیفیت، بازاریابی، مدیریت منابع انسانی، بهرهوری و سودآوری باید به گونهای متفاوت از مدیریت تولیدی سنتی مورد توجه قرار گیرند.
این موارد اصولی را برای یک مدیریت خدماتی تشکیل میدهند که محوریت آن را کیفیت خدمات تشکیل میدهد و به تقویت رقابتپذیری و وفاداری مشتریان میانجامد.
Author: مدیر
راهکار های هوشمند خدمات مشتریان و مراکز تماس
دیدگاه خود را بنویسید